以客戶為中心的物流戰略是競爭性優勢的源泉，一個有效的以客戶為中心的物流竣 略的開發，旨錄社僧段。
理解客戶需求

競爭的加劇，客戶要求的不斷變化和不斷提高質量的壓力意味著客戶需求在不斷堆 改變，供應商必須預期這些改變并對此做出積極反應，不斷地改變業務目標。隨著需求的 改變，物流過程必須適應這種改變以保持客戶滿意。當制定一項客戶導向的物流戰略時、 物流配送人員必須確切了解客戶對于配送的需求和期望。不同的客戶有不同的需求和期 望。例如，客戶對于配送的每個環節的要求可能包括適時和可靠的送貨、良好的溝通、準 時送貨、高頻率送貨、訂單狀態信息的可得性、高效的反饋過程、緊急情況的即時處理、貨 物的完好率、禮貌地進行索賠、精確和適時的結賬、對咨詢的答復等。

定義客戶需求的過程很復雜，許多公司對此均不熟悉，公司的管理層必須學會了解和 麵于客麵客需求。下面的三個步驟可以確定顧客需求：

①理解客戶的業務，買方和客戶。

②鑒別客戶的需求和期望。

③與客戶進行充分的溝通。

下面，我們更織地錄下這三個賴。

1.理解客戶的業務、買方和用戶

提供價值就是提供產品和服務，供應商必須了解客戶所代表的業務，這樣，當把麥戶 的需求轉化成公司業務標準時就簡單多了。了解訂單的多樣化就是一個很好的例務, 急原材料的補充、消費、促銷、審單等，每個方面都有不同的要求。這種要求也會問產品鐨不闋而有所不同，必須岡別對待0確認客戶的要求并且提供相應的服務會增加客戶的 滿意度，還有可能降低成本-

在多數較大的公司，購買部門不是最終用戶，因此可能會存在不同的滿意標準。購買 部門如果作為生產產品公司的一部分（即采購部門八可能會受到別的部門的影響，像生 產、質量控制、物流、產品開發和財務等。買方可能更關心價格和送貨期限，而其他部門可 能對質量更感興趣。用戶（產品線）可能覺得產品的效力和特性更為重要。了解購買部門 和用戶在購買過程中所扮演的不同角色有助于供給商確定需求和滿足期望。

鑒別客戶的霑求和期望

4 供應商必須同客戶一起探討哪種服務的特性更為關鍵。提出一些定性的、開放性的 問題是很重要的，這類問題給客戶很大的靈活性來表達他們真正的需求。從供應商的角 度來看，給客戶列一張需求清單可以是一個良好的開始，但還不很充分，它可以引起內部 的關注，但不能揭露所有的重要問題，也不能探索需求的基本原理。

例如，在挪威，過去丁070丁八曾把汽車看作簡單的商品，直到它開始注意全面的汽 車銷售經驗，詢問客戶有關他們的期望時，才發現購買者對汽車的可靠性和汽車性能，還 有購買汽車的便利度、保險和修理等感興趣。針對這個新發現，丁070丁六作出反應，提 供競爭性融資、保險服務和免費的汽車檢査服務，銷售額上升30^，利潤幾乎翻倍^ 丁070丁人成為挪威銷售量最好的外國汽車制造商，壓倒了曾經15年占領先地位的 10^0。在創造價值和滿意的過程中，評估商業慣例到底扮演什么角色也是很重要的，例 如，是由銷售代表根據客戶的要求確定運送日期，還是根據公司何時能辦理運送來確定？ 零部件銷售商往往匯報有99，9“的準時送貨率，難道真是這樣嗎？衡量的標準應是送貨 期與客戶要求是否一致。某一客戶要求星期二送貨，但經常到周四才能送到，協調的結果 是客戶同意周四送貨，雖說他很不情愿。通過與客戶討論送貨要求，物流配送員發現銷售 人員和配送系統并不是客戶導向的，因此不能促進客戶滿意進程。

對最普遍的客戶來說，確定什么才是最重要問題的方法是通過個人會談（面談〉和小 組的方式向買方和用戶提出開放型的問題。當然，這些問題隨行業不同而變化，大致包括 奴下幾種，

①什么對你最重要？

囑啤服務會在你的購買過程中起作用？你如何優先考慮這興方面？

―③什么構成明顯的高級和低級行為？

|④什么層次的行為能促使你增加購買力？有什么評價標準？什么層次的服務問題能 縝少你的麴買力或撙除某個供應商？

當前的業務是什么？你如何來衡量？

V⑩本公珣能滿足你的要求嗎？本公司的競爭對手呢？

―0本公竭怎樣才能筒化當前的作業？

^⑧本公碼做廣什么不該做的亊情？又有什么該做的事情沒做？

―#本公兩如傅才饑創造價值？

#本公縐誑在傲什么你蹇坎或歌裸的亊情？本公硝的競爭猗呢？本公蝴如何更好地

難來滿簾體的爾求，
通過下面四種途徑可以決定哪種產品能為客戶提供超值服務或作出貢獻：

①直接的客戶投入；

②客戶陳述；

③客戶的抱怨；

④與行業同行的比較。

每一種途徑都有自己的優點，需要全面了解客戶的需求和感受則要求將這四條途徑 整合起來作整體分析，尤其要注重和客戶的直接交流。

直接的客戶投入

直接詢問客戶何為價值是一種用來確定客戶所想和所要求的服務的正確途徑。直接 收集客戶反饋信息的有效技術包括面談、集中小組會談和調查。面談是最全面的，因為供 應商與客戶直接接觸，會讓他們更好了解客戶的業務和探索專門服務會增值的原因。某 些公司要求管理人員一年要有幾次拜訪客戶的活動，這對于真正了解什么對客戶重要和 為什么重要是很關鍵的。

集中小組會談一般被用來發現購買方式的原因，對象通常是來自不同公司的8?12 位客戶，如果客戶來自不同業務的交叉部分，那集中小組會談尤其有用。

郵件和電話調查也是有效方式，圍繞直接與客戶的接觸得來的反饋信息來設計的調 查是精確的。

(^)客戶的陳述

許多客戶向供應商講述他們的最低需求。這些陳述通常是非常明確的，雖說這些信 息對業務很有必要，但它可能僅僅提示了最基本的問題，即客戶的最低期望。一旦理解了 最低需求，與客戶進一步的討論應建立在這個基礎上，并且幫助供應商理解客戶對別的增 值服務的期望。除了現存的客戶陳述外，以往的業務報告也是客戶反饋信息的潛在重要 來源。

客戶的抱怨

噪聲水平可以被用來作為直接與客戶接觸的補充，雖說是反面途徑，但它提供了客戶 較棘手的特殊的反饋信息。許多公司鼓勵對雇員不滿的調查以及失去客戶的最后會談來 鑒定噪聲水平。有些公司甚至還有芷式的最后會談，認為這種會談是有價值的信息來源。 因為如果一個客戶對某一問題有抱怨，別的客戶很有可能也會有同樣的問題。

依靠噪聲水平處理客戶滿意的缺陷在于，大約僅有5乂的客戶的不滿是真正有價值 的，雖說這的確提供了一些信息，但卻不能建立一個扎實的基礎來努力達到客戶滿意。有 人已經創造了一種方式使客戶的不滿或要求成為一個系統，并且自動地按規定程序適時 地把客戶的不滿送到基層管理人員，以便答復。4亥系統還允許銷售代表在他們先進的計 算機上記錄近期客戶抱怨的數據。

與行業同行的比較

相對于競爭者的水準是補充直接與客戶接觸的另一條途徑。它提供了有關競爭對手 當前行動的反饋信息，但是它不能幫助確定客戶需求和期望值。該方法的不足之處是它 不能表示競爭對手滿足客戶的情況。因此,從競爭對手的服務目棟出發可能會導致方向 錯誤。
人與客戶進行充分的溝通

一旦明確客戶的最低需求初期望，供應商應探索每一項目的相對重要性。他們可以 與客戶討論哪一行為標準是重要的、不變的及原因。該信息將幫助區分客戶需求和增值 服務。如果提供增值服務，而基本的需求卻不被滿足，則達不到客戶滿意。

另一個要討論的是客戶對當前服務水準的看法。它提供了哪種服務對競爭優勢有利 的評判標準。因為在客戶情愿支付的價位上要滿足所有的客戶需求是不可行的，因此理 解哪一種服務是最低需求，哪一種服務能超出期望值是很重要的。提供增值服務需花費 金錢，并且客戶情愿購買的僅是他們認為有價值的服務，供應商應該同客戶討論他們情愿 為此所付出的代價。當他們意識到提供服務所支付的費用時，有些客戶可能會重新評估 這項服務的重要性。

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